Как разработать реферальную программу для подбора сотрудников

Для эффективного подбора сотрудников все средства хороши, особенно если они помогают снизить затраты компании и уменьшить текучку. Один из таких инструментов – реферальный рекрутинг. На сегодняшний день более половины российских работодателей (52%) используют реферальные программы в подборе, в 36% компаний они распространяются на все вакансии, а еще в 16% — на отдельные позиции. Что нужно учесть для успешного запуска рекомендательного рекрутинга, как работает реферальная программа и какими методами оценить ее эффективность? Разбираемся вместе с экспертами.

Наши эксперты:

Екатерина Попова

• директор по персоналу компании «Фаберлик»

Татьяна Федорова

• HR-директор федеральной сети боулинг-ресторанов Brooklyn Bowl

Что такое реферальная программа «Приведи друга на работу»?

Реферальная программа в HR – это привлечение новых сотрудников с помощью рекомендаций как действующих членов команды, так и сторонних рекомендателей, у которых есть друзья или знакомые, чей опыт и навыки соответствуют требованиям вакансии. За релевантного кандидата, который будет успешно трудоустроен, порекомендовавший его человек получает денежный бонус.

Реферальная программа может успешно использоваться при подборе сотрудников на любые позиции, уверена HR-директор федеральной сети боулинг-ресторанов Brooklyn Bowl Татьяна Федорова.

«Если мы говорим о руководителях, топ-менеджерах, их тоже может переманить из другой компании друг, бывший коллега. Для примера: я сейчас расширяю HR-команду, и когда я написала об этом в соцсетях, ребята, с которыми мы работали раньше, начали писать мне о том, что готовы уйти со своей работы, чтобы присоединиться к нам, – делится эксперт. – Реферальная программа подходит и для привлечения сотрудников на линейные позиции».

Реферальный рекрутинг – очень эффективный канал подбора, привлеченные с его помощью люди, как правило, быстрее адаптируются и дольше работают в компании.

Работать программа может по-разному. Например, в одних компаниях действует только внутренний реферальный рекрутинг, в других активно используют еще и внешний.

Внутренняя реферальная программа

Действие внутренней реферальной программы распространяется лишь на сотрудников компании. То есть предполагает выплату бонуса работникам организации, по чьей рекомендации откликнулся на вакансию и успешно прошел этапы отбора релевантный кандидат.

«У нас в компании действует программа «Давай работать вместе», где любой сотрудник может привести друга или знакомого. Для этого нужно прислать резюме или номер телефона потенциального соискателя, – рассказывает директор по персоналу компании «Фаберлик» Екатерина Попова. – Тому, кто привел кандидата, полагается премия при трудоустройстве сотрудника и после успешного прохождения испытательного срока. Сумма вознаграждения за сработавшую рекомендацию на ту или иную позицию может быть от 5 тыс. до 50 тыс. за человека, в среднем 10-15 тысяч рублей».

Есть компании, в которых также существует так называемая реферальная программа «возвращенцев».

«К нам повторно устраиваются около 10% сотрудников, когда-то покинувших компанию. И возвращаются они в том числе благодаря рассказам действующих сотрудников об изменениях в условиях работы, увеличении зарплаты и так далее, – рассказывает Татьяна Федорова. – Скажу честно, в таких случаях мы не всегда выплачиваем вознаграждение по реферальной программе тем, кто убеждает бывших сотрудников вернуться в компанию. Потому что, как правило, эти переговоры ведут управляющие и менеджеры».

Внешняя реферальная программа

Если в компании действует внешняя реферальная программа подбора сотрудников, это значит, что вознаграждение за релевантного кандидата может получить не только действующий работник организации, а любой (или практически любой) человек. Например, чтобы порекомендовать сотрудника в «Тинькофф» и получить бонус при его успешном трудоустройстве, нужно только иметь карту банка.

А «Альфабанк» предлагает рекомендателям зарегистрироваться на сайте и получить реферальную ссылку, по которой должен перейти друг, чтобы отправить резюме.

Плюсы и минусы реферального рекрутинга

В любом методе подбора есть свои преимущества и недостатки, реферальная программа – не исключение. Но объективных плюсов у такого инструмента гораздо больше, что подтверждается ростом доли компаний, его использующих.

Главные плюсы реферального рекрутинга:

1. Увеличение вероятности найма квалифицированных кандидатов, которые могут быть недоступны на традиционном рынке труда.
2. Снижение затрат: нанимая сотрудников благодаря рекомендациям, пусть и за премии, компания экономит время и деньги на рекламу вакансий.
3. Ускорение найма: соискатель, который пришел по рекомендации знакомого, обычно быстрее принимает решение о принятии оффера.
4. Сокращение текучки.

«Согласно нашей аналитике, из тех, кто приходит к нам со стороны, до аттестации доходят примерно 50% сотрудников, а среди тех, кому работу у нас рекомендуют друзья, процент закрепляемости достигает 80-90%», – приводит пример Татьяна Федорова.

Основные минусы реферальной программы в подборе:

1. Риск найма неподходящих кандидатов: сотрудник может порекомендовать друга, не совсем соответствующего позиции, при этом достаточно убедительно аргументировать и приукрашивать скиллы своего товарища. В любом случае кандидат, пришедший по реферальной программе, должен проходить те же испытания, что и остальные соискатели.
2. Сложность внедрения: нужно постоянно оповещать сотрудников как об условиях этой программы, так и о результатах, мониторить условия таких программ у конкурентов.

«В крепкой дружбе сотрудников (рекомендателя и приглашенных им знакомых – прим.ред.) есть и плюсы, и минусы. Ребята, которые работают со своими друзьями, плотно взаимодействуют и легко находят общий язык. Но если, к примеру, на одной точке у нас работают в команде четыре приятеля, в случае, если один из них на что-то обидится, будет недоволен условиями и уйдет, за ним могут уйти и остальные», – добавляет Татьяна Федорова.

Как организовать программу реферального рекрутинга в компании?

При запуске реферальной программы рекрутинга важно учитывать, что недостаточно просто расклеить по офису и разместить во внутренних соцсетях объявления с заголовками «Приведи друга на работу и получи премию». Это большая планомерная работа, в которой важно учесть множество нюансов.

«Чтобы внедрить реферальную программу, необходимо проанализировать портрет успешного кандидата, адаптировать стандартные условия таких программ под свою целевую аудиторию и рассказывать сотрудникам через рассылки, листовки, выступления на собраниях о том, что проходит такая акция, «Приведи друга на работу», и можно получить дополнительный заработок. Важно периодически напоминать о программе, обновлять листовки и коррелировать сумму выплат в соответствии с рынком», – кратко описывает основные этапы организации программы реферального рекрутинга Екатерина Попова.

Разберем ключевые моменты подробнее.

Объясните сотрудникам условия и установите понятные критерии премирования

Все условия должны быть понятны и прозрачны.

• Сотрудникам должно быть ясно, какие условия нужно соблюсти, чтобы трудоустроенный работник, пришедший по рекомендации, был «засчитан».

В одних компаниях достаточно просто сказать, что этот кандидат пришел от вас (или он должен указать это в анкете при приеме на работу), в других предусмотрены реферальные ссылки, по которым переходят соискатели, в третьих настроены чат-боты, куда сотрудники отправляют контакты тех, кого рекомендуют на ту или иную вакансию. Важно, чтобы эти данные поступили в CRM-систему, чтобы рекомендателю потом не пришлось выпрашивать заслуженную премию. Такие ситуации снижают доверие к реферальной программе.

• Определите достойный размер премии за успешную рекомендацию.

От будущей зарплаты привлеченного специалиста бонус напрямую зависеть не должен, однако будет логичным, чтобы премия коррелировала с уровнем позиции или опытом кандидата. А также того, насколько дорого компании обошелся бы подбор такого сотрудника другими способами.

«Самой большой ошибкой будет назначить смешную премию за успешную рекомендацию, например, 1-2 тыс. рублей, – считает Татьяна Федорова. – Размер бонуса отражает ценность подбора нового сотрудника, и он должен быть адекватным».

• Обозначьте четкие сроки выплаты бонуса.

Обычно премия начисляется рекомендателю после того, как новый работник пройдет испытательный срок. В некоторых компаниях крупные выплаты дробятся на части, окончательный расчет рекомендатель может получить, например, спустя полгода или даже год после работы его друга в компании. 

«Мы выплачиваем награждение частями: первую часть после того, как пришедший сотрудник отработает месяц, а вторую – после аттестации. При этом аттестация может пройти и через две недели после трудоустройства, тогда рекомендатель получает первую выплату раньше, чем его друг отработает месяц», – делится механикой реферальной программы Brooklyn Bowl Татьяна Федорова.

Вовлекайте персонал в реферальный рекрутинг, давайте обратную связь

Даже если рекомендованный сотрудник не подошел на вакансию, обязательно сообщите тому, что посоветовал его кандидатуру, почему именно было принято решение в пользу другого соискателя. Отсутствие обратной связи может снизить мотивацию работников участвовать в реферальной программе, создать впечатление, что предлагать кандидатов бесполезно.

Обязательно делитесь статистикой публично, приводите конкретные цифры и имена: кто и за сколько приведенных людей получил премию и какого она была размера, рекомендует Татьяна Федорова.

Поощрять рекомендателей можно не только материально.

«У нас в компании в качестве геймификации есть внутренняя валюта и онлайн-достижения, которые отображаются на страничке каждого сотрудника на внутрикорпоративном портале, – добавляет HR-директор сети Brooklyn Bowl. – И мы планируем ввести такое достижение, как «Приводитель Бруклина», чтобы давать успешным рекомендателям не только денежные бонусы, но и бонусы в нашей внутренней валюте, которую команда очень любит. Я думаю, что это тоже может повысить эффективность работы реферальной программы и вовлеченность сотрудников».

Настройте оповещения коллектива о новых вакансиях

Не нужно думать, что сотрудники активно включатся в подбор персонала и станут амбассадорами вашей компании после того, как HR пару раз упомянет в рабочих чатах о наличии реферальной программы для сотрудников. Сделайте так, чтобы сотрудники получали уведомления о новых вакансиях сразу после того, как они появляются. Особенно если вы понимаете, что найти кандидатов другими способами будет довольно сложно.

Если вы боитесь, что большая часть работников будет считать подобные сообщения спамом, разошлите анкету, где каждый сможет отметить, хочет ли он получать новости о вакансиях компании. И убедитесь, что в любой момент у человека будет возможность отписаться от такой рассылки.

Работайте над HR-брендом

Искренне рекомендовать своего работодателя друзьям и знакомым будут только довольные сотрудники, которые по-настоящему гордятся местом, где они трудятся, и на самом деле готовы быть его амбассадором и без вознаграждения. А поэтому для успешного реферального рекрутинга не обойтись без сильного HR-бренда, в первую очередь – внутреннего.

Будьте готовы при необходимости обновлять условия реферальной программы

Важно следить за рынком и отслеживать предложения компаний-конкурентов, особенно если у них действует внешняя реферальная программа. Если их предложение лучше, не исключено, что и ваши сотрудники воспользуются возможностью получить более выгодный бонус. Но при этом важно, чтобы размер вознаграждения был целесообразным и для бюджета вашей компании.

«Обязательно мониторить условия аналогичных программ у конкурентов, – подтверждает Татьяна Федорова. – Нужно понимать среднюю стоимость стажера (затраты на поиск и найм сотрудника – прим.ред.) и принимать решение о вознаграждении за приведенного друга на основании этих данных. Сейчас у нас средняя стоимость стажера около 3-5 тыс. рублей. Мы понимаем, что 4-6 тыс. – это та сумма, которую мы можем выплатить в качестве вознаграждения действующему сотруднику. Человек, который придет к нам на стажировку извне, за которого мы заплатим условные 3 тыс. рублей, останется у нас с меньшей вероятностью, чем тот, кого привел друг. А потому за тех, кого рекомендуют действующие сотрудники, можно платить не просто стоимость стажера, а двойную стоимость».

Как оценить, насколько успешна реферальная программа?

Оценить успешность программы можно по двум критериям, рассказывает Екатерина Попова:

1. Количество привлеченных через реферальную программу сотрудников по сравнению с общим числом нанятых кандидатов.
2. Доля успешно трудоустроенных кандидатов, привлеченных через реферальную программу, от общего числа трудоустроенных по программе кандидатов. Условно доля тех, кто прошел испытательный срок или аттестацию, в зависимости от специфики компании.

«Если говорить об эффективности этой системы в нашей компании, по отдельным подразделениям доля сотрудников, привлеченных через программу «Давай работать вместе», может доходить до 40%, в среднем – 15%.  Устраиваем каждый месяц 1-2 кандидата в штат, – делится опытом «Фаберлик» Екатерина Попова. – Из участников реферальной программы около 90% успешно проходят испытательный срок».

Почему важно проверять персонал даже с блестящими рекомендациями

Приглашенный по реферальной программе кандидат имеет больший кредит доверия, чем соискатель со стороны, особенно если своего друга порекомендовал максимально лояльный компании сотрудник. Но любой новый работник должен проходить все испытания на общих основаниях, включая тестовые задания и собеседования. И, конечно же, стоит убедиться в благонадежности каждого кандидата. Тем более что с автоматизированной комплексной проверкой персонала сделать это можно за три минуты и без лишних затрат.

Вы сможете проверить:

• действительность документов кандидата;
• есть ли у человека задолженности ФССП, оформлял ли он банкротство;
• аффилированность соискателя, его деловые связи и многое другое.

Специалисты компании SpectrumData расскажут вам обо всех возможностях сервиса и помогут подобрать индивидуальный тариф, соответствующий потребностям вашей компании. Используйте только те блоки, которые реально помогут в принятии решении о найме. 

Автор: Наталия Салихова