Как давать обратную связь, чтобы она была эффективной

«Тихое увольнение» и текучка кадров — знакомые многим корпорациям проблемы, связанные в первую очередь с тем, что в организации отсутствует культура обратной связи. Познакомив руководителей и работников с этим инструментом взаимодействия, можно не только улучшить качество работы сотрудников, но и повысить прибыль.

Что такое обратная связь и зачем она нужна, разбираемся вместе с экспертом в нашей статье.

Наш эксперт:

Евгения Филиппова

• предприниматель, специалист по подбору персонала и продвижению компании в социальных медиа

Что такое обратная связь?

Обратная связь (или фидбэк, от английского «feedback») — один из инструментов, который позволяет мягко управлять людьми через коммуникацию с ними. Она повышает вовлеченность персонала в рабочие процессы, помогает развивать профессиональные качества и навыки, ликвидирует конфликты до их возникновения. Также получение отклика повышает лояльность сотрудников, так как показывает, что его вклад в работу организации не остался незамеченным.

Для чего нужен грамотный фидбэк?

Грамотная коммуникация по итогам деятельности работника помогает наладить рабочие процессы в организации, уменьшить текучку кадров, повысить заинтересованность сотрудников в выполнении рабочих задач и облегчить адаптацию персонала. 

Исследование Gallup показало, что низкое вовлечение сотрудников в рабочие процессы (одна из причин – нежелание и неумение организаций работать с обратной связью) стоит мировой экономике 9% ВВП (что соразмерно 8,8 триллионам долларов в год). Кроме того, фидбэк повышает производительность отдельно взятого работника на 17%.

С помощью фидбэка можно:

• призвать собеседника к действию;
• поделиться опытом;
• донести важную для рабочего процесса информацию;
• объяснить свою точку зрения;
• указать специалисту на точки роста.

Если в компании есть развитая коммуникация между руководителями и подчиненными, многие рабочие процессы начинают работать без перебоев: в коллективе формируются доверительные отношения, растет производительность работников — как новичков на испытательном сроке, так и давних сотрудников.

Обратная связь — это двухсторонняя коммуникация: работник также может указать на проблемы организации. 

Адекватная обратная связь руководителю от подчиненных помогает:

• выстроить гармоничную корпоративную культуру;
• ликвидировать те или иные конфликты на этапе их зарождения;
• гармонизировать взаимодействие с командой;
• ускорить темпы развития бизнеса.

Когда нужна обратная связь?

Исследование Gallup показало, что 70% сотрудников перестает серьезно относиться к рабочим задачам из-за отсутствия фидбэка от руководства. Они нуждаются в отклике, людям все чаще важна не только материальная, но и нематериальная мотивация. В частности:

• то, как к ним относятся в коллективе (являются ли они ценными работниками или просто очередными исполнителями, которых можно заменить по щелчку пальцев);
• то, как часто руководство дает комментарии, которые помогают улучшать профессиональные навыки.

Так что, можно сказать, что отклик нужен всегда.

Типы обратной связи

«Какие виды обратной связи существуют?» — актуальный вопрос для тех, кто изучает тему фидбэка.

Всего есть несколько десятков видов обратной связи, но для улучшения итогов работы младших коллег руководителю нужно изучить базовые типы фидбэка.

К основным можно отнести следующие виды обратной связи:

• поддерживающую;
• корректирующую;
• развивающую.

Поддерживающая обратная связь

Формула грамотного поддерживающего вида обратной связи проста: нужно регулярно хвалить сотрудников за хорошо выполненную ими работу. Это помогает человеку убедиться в том, что выполненные им задачи показывают его как хорошего специалиста.

Корректирующая обратная связь

Отклик также должен помогать специалистам работать над ошибками: в этом случае на помощь руководству приходит корректирующая обратная связь.

Нужно показать сотруднику, к каким последствиям приводит совершение той или иной ошибки, и выяснить вместе с ним, как можно предотвратить ее в будущем.

Развивающая обратная связь

Если специалист работает в компании довольно продолжительное время, руководство может качественно оценить его профессиональные качества, навыки и подсветить точки роста, выстроить индивидуальный план развития. Развивающая обратная связь помогает амбициозным членам коллектива поработать над своими профессиональными навыками и часто получить повышение, что выгодно как компании, так и работнику.

Модели обратной связи

Научиться давать конструктивную обратную связь сотрудникам — одна из ключевых задач хорошего руководителя. Для того чтобы сделать этот процесс проще, есть модели обратной связи — алгоритмы, доказавшие свою эффективность.

Расскажем подробнее о трех актуальных моделях, которые помогут сделать коммуникацию в организации комфортной как для работников, так и для руководителей. Евгения Филиппова привела несколько примеров из практики: они помогут увидеть, как та или иная модель реализуется.

Модель бутерброда

Принцип работы данной модели понятен из названия: нужно преподнести коллеге поддерживающий фидбэк, который, в свою очередь, даст ему возможность развить позитивные качества и поработать над негативными.

Модель бутерброда подразумевает три «слоя»:

• 1 слой — похвала (позитивная оценка действий работника);
• 2 слой — критика (пожелания по улучшению некоторых рабочих моментов);
• 3 слой — похвала (позитивная оценка действий работника, завершающая разговор).

Пример:

«Я бы хотела обсудить с тобой результат участия в выставке, к которой ты усердно готовился. Наша презентация попала в десятку лучших, и для того, чтобы повысить планку на следующем мероприятии, я считаю важным сказать о некоторых наших промахах.

Во-первых, мы не обратили внимание на некоторые сегменты целевой аудитории. Наш раздаточный материал был подготовлен для тех, кто без проблем пользуется смартфонами и интернетом. При этом мы не учли, что на выставку придут люди, заинтересованные в теме, но не так активно использующие гаджеты.

Во-вторых, мы не разработали стратегию для работы с заинтересовавшимися клиентами и упустили точку касания.

Это был наш первый опыт участия в настолько крупном мероприятии, и я понимаю, что мы не могли все учесть. Но теперь ты можешь проанализировать результаты и предложить, как мы можем стать лучше. 

Благодарю тебя за качественно выполненную работу и с удовольствием помогу разобраться, если вдруг возникнут вопросы».

Модель BOFF

BOFF – модель обратной связи и инструмент для озвучивания корректирующего отклика, включающий 4 элемента, из которых состоит название модели (часто используется в коучинге).

Из чего состоит отклик по модели BOFF:

• B – Behaviors (действия, поведение) 

Обсуждение ситуации, которая привела к началу разговора.

• O – Outcome (результат, эффект от этих действий)

Разговор о последствиях действий, реальных или возможных. Объяснение причины, по которой данный разговор больше нельзя откладывать.

• F – Feelings (чувства)

Проявление эмпатии и выражение эмоций, касающихся сложившейся ситуации

• F – Future (будущее)

Обсуждение с работником методов выхода из ситуации.

Пример:

«Нам уже не в первый раз поступают негативные отзывы о твоей работе: в частности, о том, что твои укладки ненадежны. К сожалению, я больше не могу об этом молчать и предлагаю разобраться с этой проблемой вместе.

Я понимаю, что ты вкладываешь душу в работу, стараешься все сделать все так, как просит клиент. Но, во-первых, это всегда занимает чуть больше времени, чем заявлено. И, во-вторых, результат не радует клиентов.

Я предлагаю решить этот вопрос следующим способом: мы дадим тебе возможность набить руку в работе с клиентами, но с небольшой скидкой для них, и дополнительно отправим на курсы повышения квалификации.

Что скажешь? Тебе будет комфортно работать в таком духе?»

Модель SOR

Модель SOR — это также инструмент корректирующей обратной связи, подходящей для ситуаций, когда работник совершил проступок.

Аббревиатура SOR расшифровывается как:

• S – Standart (стандарт)

Описание правил работы в компании, нарушенных сотрудником.

• O – Observation (наблюдение) 

Объяснение причины начала разговора с коллегой, фиксация случаев нарушения правил и стандартов.

• R – Result (результат)

Описание последствий, к которым привело или может привести нарушение того или иного характера.

Для корректирующей обратной связи характерно не только обозначение проблемы, но и создание плана по ее устранению. Подобное взаимодействие с руководством помогает сотрудникам улучшать не только hard-скиллы, но и soft-скиллы.

Пример:

«В нашей компании есть определенные стандарты по заключению договоров. Перед тем, как бумаги будут подписаны, необходимо отдать их на проверку юристу, даже если они сделаны по используемым в нашей организации шаблонам.

Я не раз видела, что ты стараешься сразу же заключить договор, пусть он и типовой, не получая визу юриста и объясняя это тем, что ты хочешь сократить сроки. Понимаю тебя и твое рвение, но такие действия могут привести к последствиям, поскольку за последнее время ужесточили много законов.

Перед подписанием договора нам важно удостовериться не только в корректности заполнения договора, но и проверить контрагентов. Юрист делает это с помощью специальных программ, к которым у тебя нет доступа.

Не проверяя данные перед подписанием бумаг, мы можем столкнуться с проблемами с государственными органами: например, ФНС.

Надеюсь на твое понимание и впредь рекомендую следовать регламентам. Спасибо, что выслушал».

Главные принципы обратной связи

Для того чтобы сотрудник воспринял фидбэк как пожелание, улучшающее его работу, а не действие руководства для галочки, нужно следовать определенным принципам.

Давайте обратную связь вовремя

У всех рабочих процессов есть срок давности, поэтому руководству не стоит ждать, чтобы дать фидбэк сотруднику. Как только работник совершил ошибку или, наоборот, преуспел в выполнении задачи, нужно по этим итогам дать комментарий.

Ставьте цель перед тем, как дать фидбэк сотруднику

Взаимодействие между работником и руководителем должно привести к качественно новому результату, поэтому перед началом разговора необходимо определить предмет речи.

Например, если руководитель отдела продаж хочет улучшить результат, есть вариант порекомендовать коллегам пройти определенный тренинг (пример развивающего вида отклика, позволяющий работнику расти как специалисту).

Обращайте внимание на обстоятельства

Всему свое время и место: в том числе моментам, когда руководитель может дать комментарий о работе подчиненного. Часто совершаемые ошибки можно вынести на всеобщее обсуждение, чтобы решить, как в дальнейшем уменьшить их частоту в работе; ошибки же, характерные для конкретного работника, лучше обсудить с ним лично.

Выбирайте актуальный вид обратной связи

Каждый сотрудник уникален, и ему нужно давать отзыв в подходящей ему форме:

• кому-то на регулярной основе требуется развивающая и корректирующая обратная связь (например, работникам, регулярно повышающим свою квалификацию);
• кто-то воспринимает исключительно позитивную обратную связь, начиная нервничать даже от корректирующего отклика (часто такие люди долго находятся на одной и той же должности).

Говорите о действии, а не о работнике

Давая отклик коллеге, нужно говорить о том, как скажется невыполнение или ошибка при выполнении задачи на организации. Переход на личность негативно скажется на коммуникации.

Как корректно давать фидбэк?

Умение давать отзыв на результаты работника — часть искусства корпоративной коммуникации. Мы предлагаем изучить алгоритм развивающей обратной связи, на основании которого можно разработать сценарий беседы и для других видов коммуникации.

Первый и самый важный пункт — это подготовка к беседе с сотрудником: нужно изучить всю информацию о завершенных задачах, назначить встречу и объяснить, какая преследуется цель. 

Второй пункт — создание комфортной обстановки во время проведения беседы, потому что часто получение фидбэка сотрудником сопряжено для него со стрессом.

После того как обе стороны диалога почувствуют себя комфортно, нужно обозначить предмет разговора: в нашей ситуации это обсуждение итогов работы и пожелания по дальнейшему развитию профессиональных навыков специалиста. 

Начав диалог с позитивной ноты (например, похвалив менеджера отдела продаж за выполнение плана), нужно постепенно двигаться к этапу анализа профессиональных качеств и навыков, которые есть у человека:

• сильных сторон (то, что позволяет с успехом завершать задачи);
• зоны роста (то, над чем сотруднику следует поработать для улучшения производительности и повышения компетенций).

Важно минимизировать эмоциональную окраску диалога: сконцентрировавшись на фактах, вы легко донесете информацию до коллеги (например, о том, что ему необходимо скорректировать поведение в той или иной ситуации) и не заставите его чувствовать себя оцененным по личностным, а не профессиональным качествам и навыкам.

После того как сотрудник получил конструктивную обратную связь, нужно наметить план действий (каким образом можно скорректировать деятельность?) и договориться о фиксации задач.

После завершения обсуждения основной темы встречи, можно проговорить с работником его пожелания по работе: возможно, он также сможет дать какой-то отзыв, который поможет скорректировать рабочие процессы.

Как принимать обратную связь?

Принимать фидбэк иногда сложнее, чем давать его: это объясняется как личными качествами человека, так и недостаточным опытом. Мы подготовили небольшую инструкцию, которая поможет стать лучше даже в случае получения негативного отклика. Ниже – главное, о чем нужно помнить, принимая фидбэк.

Личностные качества не равны профессиональным

Любой отзыв от руководителя характеризует работника как профессионала, а не как личность. Хороший человек может не обладать релевантными должности компетенциями, но при должном упорстве и учете фидбэка — вырасти как специалист.

Критическая оценка обратной связи – важна

Не всегда руководитель знает как давать фидбэк сотруднику, поэтому нужно оценить полученную информацию критически. Иногда руководитель может давать субъективную и профдеформированную оценку деятельности, что не всегда позитивно сказывается на работе команды.

Диалог лучше монолога

После получения работником отклика по его задаче важно задать уточняющие вопросы, которые помогут понять, к каким изменениям стоит стремиться и какие навыки нужно развивать.

Что мешает принимать даже конструктивную обратную связь?

Работник иногда не воспринимает даже конструктивную обратную связь по нескольким причинам:

• Упертость.

Есть люди, которые уверены лишь в собственном мнении, они настолько верны своим идеям, что не могут принять критику или иную позицию, которая подвергает сомнению их убеждения. Для них отклик от руководства  – угроза самооценке.

• Консерватизм.

Другие люди сопротивляются изменениям и новым идеям, особенно в случаях, когда это требует пересмотра их текущих методов работы или убеждений.

• Отсутствие развитого эмоционального интеллекта и коммуникативных навыков.

Некоторым работникам не хватает навыков коммуникации. Они могут чувствовать себя оскорбленными, когда слышат критику, при этом не знают, как адекватно реагировать на нее.

• Настороженность, скептицизм, отсутствие доверия к руководителю или членам команды.

Есть работники, которые иногда не доверяют источнику обратной связи или считают его некомпетентным или предвзятым, что также ведет к нежеланию прислушиваться к отклику руководства.

• Страх ошибиться.

Некоторые люди боятся ошибаться и не принимают комментарий руководителя, потому что он может повлиять на их самооценку.

Все эти факторы способны оказывать влияние на умение человека принимать даже конструктивную обратную связь.

Примеры обратной связи: плохие и хорошие

Для того чтобы научиться грамотно давать фидбэк работникам, полезно изучить примеры взаимодействия с ними: как хорошие, так и плохие.

«Чтобы дать качественный фидбэк сотруднику, важно не только подобрать правильные слова, но и создать располагающую к комфортному диалогу атмосферу, — отмечает Евгения Филиппова. — Кроме того, не стоит давить на человека, высказываться негативно или обесценивать его труд, даже если он не принес желаемых результатов. Я рекомендую давать сотруднику возможность раскрываться».

Для этого, подчеркивает эксперт, важно вести диалог, задавать открытые вопросы, чтобы он сам мог проанализировать свои действия, объяснить причины, почему он поступил так, а не иначе, раскрыл мотивацию.

«Часто бывает так, что работодатель начинает повышать голос на сотрудника, резко оценивать его личные качества, не вдаваясь в суть проблемы. Из-за этого в свое время возник стереотип о том, что подчиненные боятся разговоров с руководителем», — рассказывает Евгения Филиппова.

Пример плохой и хорошей обратной связи:

Фидбэк можно назвать «плохим» в том случае, когда он:

• затрагивает личные, а не профессиональные качества человека;
• озвучивается в резких формулировках на общих собраниях или в офисах формата open-space;
• эмоционально окрашен в негативном ключе;
• не подсвечивает точки роста сотрудника.

«На самом деле, хуже плохой обратной связи — ее полное отсутствие, — уверяет Евгения. — Нам всем нужно учиться, у каждого есть своя точка роста, в том числе — у руководителей. Обратная связь — игра не в одни ворота».

Как подбирать благонадежных сотрудников

Подбор персонала — долгий и кропотливый процесс, потому что каждый кандидат старается подать себя с хорошей стороны. При приеме нового сотрудника следует не только оценивать его личностные и профессиональные качества, но и проверить уровень благонадежности соискателя.

В этом вам может помочь сервис SpectrumData. С помощью него можно получить подробный отчет о:

• правовой благонадежности человека (не находится ли человек в розыске, участвовал ли в судебных процессах);
• финансовом положении будущего сотрудника (кредитный рейтинг, запущенная процедура банкротства, долги, штрафы);
• деловых связях кандидата, его аффилированности и так далее.

Вся информация поступает из официальных источников, в полном соответствии ФЗ №152 «О персональных данных».

Авторы: Софья Уфимцева, Дилара Ильясова