Организационная культура: полное руководство по формированию и управлению

В одной компании сотрудники боятся ошибок и работают на износ, а в другой экспериментируют, генерируя прорывные идеи. Причина этого кроется в том числе в организационной культуре. 

Что это за невидимая сила, которая может определить успех или крах бизнеса? Как ее создать, укрепить или изменить? Разбираемся в этой статье вместе с экспертом.

Наш эксперт

Мкртумян Вероника

• психолог для людей и бизнеса
• частная психологическая практика и hr-консалтинг

Что такое организационная культура

Организационная культура – это система общих ценностей, норм, верований, традиций и моделей поведения, разделяемых сотрудниками организации, которая формирует ее уникальную «личность» и определяет стиль работы, взаимодействия и принятия решений. 

Она включает:

• ценности и убеждения (то, что считается важным в компании);
• нормы поведения (то, как принято вести себя на работе);
• традиции и ритуалы (регулярные мероприятия и обычаи);
• символы (логотипы, дресс-код, оформление офиса);
• истории и легенды (рассказы о ключевых событиях и людях).

Культура может быть формальной или неформальной, сильной или слабой, ориентированной на инновации или стабильность. Она формируется основателями, лидерами и историей организации.

Модель Эдгара Шейна: уровни и элементы организационной культуры

Эдгар Шейн, один из ведущих исследователей в области психологии управления, предложил рассматривать культуру компании как многослойную структуру. Его модель позволяет анализировать организационную среду не только по внешним признакам, но и по скрытым механизмам, которые управляют поведением людей.

Поверхностный уровень

Например: интерьер офиса, дресс-код, логотип, корпоративный гимн, сленг («тимлид», «дедлайн»), ритуалы (пятничные созвоны с пиццей).

Подповерхностный уровень

Второй уровень включает в себя провозглашаемые ценности. Это осознанные стратегии, цели и принципы, которые компания открыто декларирует.

Например: официальная миссия компании на сайте, корпоративный кодекс этики, лозунги, объясняющие, почему организация действует именно так (например, «Клиент всегда прав»), истории успеха.

Однако иногда между заявленными ценностями и реальными действиями может возникать разрыв, если провозглашаемые идеалы не соответствуют самому глубокому слою убеждений.

Глубинный уровень

Третий, самый важный уровень составляют базовые представления. Это подсознательные, принимаемые на веру убеждения, которые формируются годами и воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Они касаются отношения к человеческой природе, работе, времени и пространству. 

Например: «У нас принято работать по ночам перед релизом», «Спорить с боссом – неуважение», «Ошибка – это катастрофа» или, наоборот, «Ошибка – это опыт».

Данные элементы организационной культуры являются невидимым фундаментом, который определяет восприятие реальности всеми членами организации. Глубинный уровень наиболее устойчив к изменениям и именно он диктует истинные мотивы поведения сотрудников в кризисных или нестандартных ситуациях.

Взаимосвязь всех трех уровней по модели Шейна показывает, что организационная культура – это целостный механизм. Для качественной трансформации компании недостаточно просто изменить интерьер или переписать должностные инструкции. Подлинные перемены возможны только тогда, когда новые ценности проникают на глубинный уровень и становятся естественной частью мировоззрения каждого участника команды.

Типы организационной культуры по Камерону и Куинну

Модель конкурирующих ценностей, разработанная Робертом Камероном и Кимом Куинном, представляет собой классификацию организационной культуры по двум ключевым осям: гибкость-контроль и ориентация вовнутрь-вовне. Модель позволяет выделить четыре основных типа культуры, каждый из которых соответствует уникальному стилю управления, ценностям и поведению сотрудников. Понимание этих типов помогает лидерам диагностировать сильные и слабые стороны организации и выбирать подходящие стратегии развития.

Клановая культура (семейный тип)

Тип подчеркивает внутреннюю ориентацию и гибкость. Организация напоминает большую семью, где царит атмосфера доверия, лояльности и командного духа. Основные ценности: сплоченность, взаимопомощь и долгосрочные отношения. 

Адхократическая культура (инновации)

В адхократии доминируют внешняя ориентация и максимальная гибкость. Культура ориентирована на риски, эксперименты и прорывы, что делает ее идеальной для динамичных отраслей, например IT или стартапы. Работников вдохновляют на отважные идеи, инициативу и гибкость перед переменами. 

Рыночная культура (результат)

Тип сочетает внешнюю ориентацию с контролем. Фокус на конкуренции, достижениях и рыночных целях: продажи, доля рынка, прибыль. Организация функционирует как машина по производству результатов, где успех измеряется KPI и целями.

Иерархическая культура (порядок)

Внутренняя ориентация и строгий контроль определяют этот тип. Организация похожа на бюрократическую структуру с четкими правилами, процедурами и иерархией. Ценности: стабильность, предсказуемость и эффективность процессов.

Как организационная культура влияет на эффективность бизнеса

Организационная культура компании может дать сильное конкурентное преимущество, улучшить позиции на рынке и благотворно сказаться на прибыли. Но может и привести к разорению и выгоранию сотрудников. Рассмотрим ключевые эффекты, которые дает компании сильная оргкультура.

• Рост мотивации сотрудников.

В культуре, где акцент на росте и признании, люди работают с энтузиазмом, что приводит к повышению производительности. Снижается текучесть кадров, поэтому вместо того чтобы тратить ресурсы на постоянный набор новых сотрудников, бизнес инвестирует в развитие существующих талантов, создавая цикл устойчивого прогресса.

• Усиление потока новых идей.

В компаниях с открытой культурой, где приветствуются эксперименты и даже неудачи воспринимаются как уроки, рождаются прорывные идеи. Вспомним истории технологических гигантов, где неформальная атмосфера позволяла инженерам свободно обмениваться мыслями, приводя к революционным продуктам. 

Напротив, в жесткой, иерархической культуре инновации тормозятся страхом риска, и бизнес рискует отстать от конкурентов. Эффективность здесь падает, потому что вместо адаптации к изменениям компания цепляется за устаревшие методы.

• Смещение фокуса на клиента.

Культура, ориентированная на такие ценности, как честность и эмпатия, помогает строить доверительные отношения с клиентами. Сотрудники, пропитанные этой культурой, стремятся превзойти ожидания, что повышает лояльность и увеличивает повторные продажи. В итоге бизнес становится более устойчивым к кризисам.

Формирование и внедрение организационной культуры: пошаговый алгоритм

Оптимально, если корпоративный дух закладывается одновременно с регистрацией бизнеса. В этот период фундаментом служат харизма лидера, его личная история и амбиции. 

У зрелых компаний, работающих годами, уже сложился уникальный почерк и негласные стандарты взаимодействия. Чтобы придать этим стихийным процессам официальный статус, необходимо плавно и аккуратно трансформировать привычные устои в регламенты. Такой деликатный подход помогает минимизировать недовольство коллектива переменами.

Алгоритм выстраивания корпоративной среды включает несколько этапов:

1. Определение ответственного. Курирование процесса ложится на плечи HR-директора или ведущего эксперта по работе с персоналом.
2. Диагностика текущей ситуации. Исследуются сложившиеся обычаи через интервью с топ-менеджментом и анкетирование рядовых сотрудников (предпочтительно в цифровом формате, используя методику ценностных ориентаций М. Рокича).
3. Проектирование идеала. Формулируются ключевые приоритеты (например, стремление к развитию, честность, экспертность), которые фиксируются в корпоративном кодексе.
4. Реализация и контроль. Запускаются программы внедрения, обновляются кадровые стратегии и устанавливаются показатели эффективности.

Особое внимание нужно уделить интеграции и адаптации новичков. Еще на этапе собеседования важно оценить, совпадают ли жизненные ориентиры кандидата с философией фирмы. Помимо проверки навыков, рекрутеры выясняют психологические ожидания соискателя от дохода, микроклимата и задач. Успешно прошедших отбор знакомят с правилами через систему наставничества, где опытные коллеги помогают адаптироваться к среде.

Внедрение организационной культуры в компании – это долгая и сложная работа. Обычно на этот процесс уходит около года, его условно можно поделить на три этапа.

Чтобы новые ценности действительно работали и защищали бизнес, важно быть уверенным в надежности каждого члена команды. Именно поэтому процесс внедрения правил и традиций тесно связан с безопасностью. Современный инструмент для быстрой и эффективной оценки репутации человека – сервис онлайн-проверки SpectrumData.

Он собирает данные из множества официальных реестров, сводя их в итоговый отчет о благонадежности кандидата. Благодаря такой проверке компания получает четкое представление о возможных финансовых или юридических сложностях, связанных с конкретным соискателем или действующим сотрудником. 

Примеры известных компаний (Google, Netflix, Toyota)

Корпоративная культура определяет успех крупнейших мировых брендов. Посмотрим, в чем их уникальный подход к тому, как выстраивать отношения внутри команды.

• Google

В Google ключевой ценностью организационной культуры стала психологическая безопасность. Здесь поощряют дух свободы и любопытства: знаменитое правило «20% времени» на собственные проекты позволило сотрудникам создать такие продукты, как Gmail.

• Netflix

Netflix придерживается философии «свобода и ответственность». В компании нет строгих графиков или контроля за отпусками, но взамен от каждого ждут работы на пике возможностей. Важной частью этой культуры является радикальная честность: сотрудники обязаны давать друг другу прямую обратную связь, чтобы компания могла расти и быстрее исправлять ошибки.

• Toyota

Toyota опирается на «кайдзен» – непрерывное развитие. Главное отличие их культуры в том, что каждый рабочий на конвейере имеет право остановить все производство, если заметит дефект или поймет, как улучшить процесс. Здесь глубоко уважают человеческий труд и стремятся к тому, чтобы проблемы не скрывались, использовались для развития.

Несмотря на разные подходы, эти компании объединяет одно: их культура – это четкая система правил и ценностей, которая помогает нанимать «своих» людей и двигаться к общим целям. Понимание таких принципов помогает бизнесу не просто выживать, а задавать тренды на многие годы вперед.

Организационная культура компании: главное

• Организационная культура компании – это совокупность ценностей, норм, убеждений и поведенческих паттернов, которые формируют атмосферу в компании, влияют на взаимодействие сотрудников и определяют подход к работе, решениям и целям. Это «душа» организации, которая может быть формальной (правила) или неформальной (традиции).
• Модель Эдгара Шейна описывает организационную культуру как трехслойную пирамиду:

1. Видимые артефакты (поведение, символы, ритуалы).
2. Провозглашаемые ценности (стратегии, цели).
3. Глубинные, часто неосознаваемые убеждения.

• Модель Камерона и Куинна выделяет четыре типа организационной культуры: клановая (сотрудничество, лояльность, как семья); адхократическая (инновации, креативность, риск); рыночная (результаты, конкуренция, клиенты); иерархическая (стабильность, контроль, процедуры).
• Организационная культура может превратить среднюю фирму в лидера рынка. Если культура гармонична и адаптивна, бизнес расцветает. Если токсична – эффективность падает.
• Формирование организационной культуры предприятия включает определение ключевых ценностей, миссии и видения, с акцентом на лидерство и вовлечение сотрудников. 
• Внедрение происходит через коммуникацию, обучение, моделирование поведения, системы вознаграждений и интеграцию в повседневные процессы, чтобы культура стала устойчивой и влияла на эффективность бизнеса.

Часто задаваемые вопросы

Что включает в себя организационная культура?

Организационная культура в менеджменте – это совокупность общих ценностей, норм, традиций, убеждений и поведения, которые определяют, «как здесь все работает» и объединяют сотрудников вокруг целей компании.

Кто отвечает за культуру в компании?

За культуру отвечают в первую очередь лидеры и основатели, которые задают вектор и подают личный пример, а также HR-специалисты, внедряющие инструменты для ее поддержки. Однако в конечном итоге ответственность несет каждый сотрудник, так как культура проявляется в ежедневных действиях и общении всех членов команды.

Можно ли изменить культуру в зрелой компании?

Да, можно: через целенаправленные действия лидеров, новые ценности, найм под них и изменения в процессах. Но это требует времени, ресурсов и последовательности.

Автор: Юлия Филиппова